院长说｜东莞常安医院执行院长韩临晓：实行三个兼容，推动民营医院高质量发展

院长说

       “我跟常安医院缘分深厚！医院筹建时，董事长曾带我看院址，当时还是一片种满荔枝树的小山丘，我从他的口中对常安有了初步的印象。2011年开业后，我先后两次作为专家组成员来院，不仅对医院有了进一步了解，也被董事长的办院理念和乡土情怀深深感动了。2016年，即将退休之际，在尹创铸总裁多次的盛情邀请之下，最终，我选择加入了常安，并且一干就是五年多。”

       “公立医院、民营医院，区别只在于资金的来源不同，行业标准和医疗管理流程并没有不同。我就是一座桥梁，将各方面、各层级的问题和需求进行沟通、协调、解决，‘兼容’发展。”

院长名片

       曾担任南方医科大学兼职教授。从事妇产科临床工作30余年，专业技术经历了妇产科全科体系训练。在产科危急重症救治，妇科良、恶性肿瘤的传统手术及微创手术，妇科内分泌、不孕不育、中老年健康管理等方面积累了丰富的临床经验。2011年创建并主持东莞市第三人民医院生殖中心并亲自带领团队开展第一、第二代试管婴儿技术，成功率保持在60%以上。担任东莞市医学会第一届生殖医学分会主任委员等社会兼职。主持和指导完成相关科研课题，发表30多篇医学论文，指导完成省级及市级科研课题6项。于2016年4月加入东莞常安医院至今。

医院简介

       东莞常安医院坐落于东莞市常平镇环常西路与常安路交汇处，是一家按照三级医院标准设置的现代化综合性民营医院。医院占地面积10万平方米，建筑面积10万平方米，床位808张。获评中国非公立医疗机构协会“信用评价AAA级”、“服务能力四星级”医院。2020年通过东莞市二级甲等综合医院评审。
       医院始终坚持“立足常平，服务大众，造福一方”的办院理念，“以医者父母心，办老百姓信赖的医院”的服务宗旨，竭诚为广大群众提供安全、优质、舒适、高效的健康服务，着力打造社会认同、病人信赖、员工爱戴的现代化医院。

       2020年12月9日，东莞常安医院顺利通过东莞市二级甲等综合医院评审（以下简称“二甲”评审）。这是东莞首家通过“二甲”评审的民营医院。
       成果得来不易。在评审结果反馈会现场，为此奋战了近两年的所有员工雀跃欢呼、热泪盈眶。多少件集册文档、多少次集训讲座、多少个不眠之夜，辛勤努力换来的是医院驶入发展的快车道、品牌和服务得到了专家和患者的认可，董事长开心、员工兴奋，场面激动人心。 
       从公立医院的技术专家，到民营医院的“掌门人”，这是尝试性的转身。2016年，55岁的韩临晓从东莞市第三人民医院退休，受邀来到东莞常安医院担任执行院长。五年间，她以建立现代化医院管理体系为抓手，以提升医院管理水平和服务能力为目的，集全院员工之智慧，让医院的面貌焕然一新。通过“二甲”评审。常安医院建立起一套以现代化医院管理为标准的管理制度，使医院进入了持续发展的快车道，获得了员工和患者的一致赞许。

救死扶伤，是她的本能

       记者：从事临床、教学、科研、管理工作30余年，从一线岗位到医院“掌门人”，积累了如此丰富的经验，您为什么选择从公立医院到民营医院工作？

       韩临晓：是一种体验和尝试，是对医疗工作的执着，也与我从医多年的经历有关。
       我小时候身体不好，经常需要在课间操时打针，趁着就诊的时候跟着医生学，从小就学会给别人看嗓子、耳朵，进而对医疗行业产生了浓厚的兴趣。我的父母都是企业的管理者，节假日常常面对需要解决问题的、有情绪的员工。我排斥这种无效能的工作，当时我就想，将来一定要当医生，为病人解决痛苦。
       现在看来，从医是我最理想的事业。一方面，我具备了当医生与生俱来的潜质，一颗柔软的心；另一方面，我愿意为这个事业花时间，潜心研究。大学毕业成为医生，特别是在第三人民三院的20年里，妇产科从原来的50张床位发展到妇科、产科100多张床，并积极建言参与开展了产前诊断、生殖医学中心建设，完完整整地搭建起了妇女生育及全生命周期健康服务平台，这是我最欣慰的经历。
       从事妇产科工作多年，让我印象最深刻的一件事是：20年前，刚到石龙工作不久，一名在急诊科的宫外孕妇女发生出血性休克，当时我跨在平车上做心肺复苏并一直按压到手术室，快速开腹手术，及时挽救了她的生命。我想，这就是医生最朴素的行为，怀着对生命的敬畏和职业的责任，积极挽救生命。

       因为热爱、崇尚，至今，我依然上台做手术，坚持每周出门诊，参与带教疑难手术，培养年青一代。今天上午，同事在手术台旁还夸我动作“麻溜”。我说，这是医生“吃饭的功夫”，操作流程要像吃饭一样熟悉，这么多年，这些操作早就沉浸在骨子里了。

       我很理解现在的年轻医生，他们比我年轻时成长环境更艰难，更不容易。临床技术需要通过不断学习、培训积累经验。在刚毕业的10-15年里，基本没有自由时间。所以，我经常提醒医生们，一定要让自己快速成长，当你有了足够的本领、特殊的技能，能提前分析、判断、解决很多问题的时候，才能有支配自己时间的条件。
       我从2006年开始接触管理工作，直到2016年退休。在这期间，我走过医院各个楼层、所有的科室进行学习调研。我分管财务时，根据专科发展情况，引导科室主任制定绩效方案，让绩效方案成为撬动科室发展的杠杆，成为促进技术服务能力快速提升的催化剂，起到推动科室发展的作用。
       记者：作为东莞首家通过“二甲”评审的民营医院，常安医院在迎接评审的过程中非常努力。期间，您认为最难、最棘手的事情是什么，是如何解决的？
       韩临晓：最头痛的是协调，最难办的是统一，最棘手的执行力。
       在东莞，每一家公立医院至少都有几十年的历史，经历了时间的沉淀，但民营医院还很年轻，特别是我们。常安医院开业十年，我是第四任院长。刚加入医院时，由于管理层变动频繁，医院没有中长期的发展规划，员工对医院的发展缺乏信心。我提出自己担任执行院长，请尹创铸总裁当院长，将发展理念固定下来。随后，我强调以“理念兼容、文化兼容、制度兼容”三个兼容，让医院各部门、各层级、各环节步调一致，拧成一股绳，使医院得到快速发展。
       首先，我作为管理者，要与投资方的理念进行兼容。面对不同的诉求，我从建立管理制度开始，在职能部门制度建设的过程中统一管理理念，并结合医院的实际搭建适合医院发展的管理体系，促进资本效能与医院管理目标实现统一。
       其次，文化兼容。银瓶集团经历了30多年的发展，此前，医院很多管理人员都是从集团转型过来的，对医院的管理沿用企业思维和模式。这种固化思维简单推行到临床一线使得管理者和被管理者都有意见。民营医院的员工来自四面八方不同地区、不同水平、不同级别的医院，医生又是高学历、高智商人群，自尊心强，文化认同需要时间。我们先包容，再统一大家的职业理念，进而实现同质化管理。
       第三，制度兼容。此前，医院的职能部门没有规范的文件管理，制度建设不规范、欠完善，人员一旦流动，制度文件也空了。但对于专业性非常强的医院工作，制度的体系化建立及延续性很重要。既发现了问题，我们就组织大家从部门核心制度建立着手，建立起了医务、护理、预防保健、医院感染、医疗质量控制、行政、人力资源等一系列管理制度，让大家充分认识到制度管理的重要性。
       公立医院、民营医院，区别只在于资金的来源不同。作为医院来说，管理要素和标准并没有什么不同。我们追求的都是医疗质量与安全。作为管理者就是一座桥，要将政府与医院、集团与医院、职能部门与临床科室等方方面面的问题进行沟通、协调、解决。集团投资方搭建了平台、给了钱，我们把它管理好、把钱用好，并做好各项工作，取得效能。通过这样的“兼容”，大家朝着同样的目标奋斗，就会越来越好。
       我们培养员工守土有责、守土尽责的担当，贯彻医院“以医者父母心，办老百姓信赖的医院”的宗旨，积极参加各种公共卫生服务工作。特别是新冠疫情以来，全体员工积极投入到各阶段的疫情防控工作中，配合各级政府管理部门完成防控任务，为常平、为东莞人民群众的健康站岗放哨。6月份，常平镇开展全民核酸检测时，我院在3个小时内组织了180人的支援队伍，5个小时内备齐所有物资，并协调所有的行政和休假人员近300人参加了“战斗”，完成了20多万人的核酸采样任务。当天，董事长亲自到采样点巡视，他说，“看到现场员工的工作热情，我们医院的发展肯定有希望！”

       记者：如今，医院获得了不少发展成果，您觉得“二甲”评审给医院带来了什么样的改变，今后医院的管理朝着什么方向发展？
       韩临晓：我认为，“二甲”评审对常安医院发展是里程碑式的标志。在评审过程中，大家都经历了很多“第一次”，例如，很多制度从无到有。为了这件大事，大家一起加班，晚上6点，食堂统一供应盒饭。我度过了很多个不眠之夜。
       专家组第一次来医院的时候，医院准备情况与评审标准的差距非常大。甚至有专家跟我说，时间紧，很难通过评审。当时我就说，下一次来肯定会好的！每次专家辅导都给我们留下整改的“作业”，每次我们都加大整改力度。进入第二阶段时尹创铸院长亲自挂帅总指挥做动员，鼓舞士气，大大提升了员工对等级评审的热情和信心。我以创“三甲”的经历下科室逐条讲解示范，通过大家的努力，收到了院科两级管理文件整齐规范、内容充实、案例具体等成果，辅导专家的评价也一次比一次好，引用李伟明会长的话 “持续整改见成效”。
       宣布通过评审的时候，现场所有人都非常高兴，掌声特别热烈。我还记得，当天周边不少饭店的包厢都被我们医院定了，是科室主任准备请同事们吃饭庆祝而预定的。我问他们，就这么有信心能通过吗？他们说，肯定能！
       “二甲”评审的意义，在于帮助我院走上现代化管理的道路。“二甲”评审的标准条款，是医院协会的领导及所有专家智慧和心血的结晶，是医院提升医疗质量与安全和服务能力的指南。条款的贯彻促使医院的核心制度得到进一步落实，日常工作应用PDCA等管理工具，使医院各个部门在持续提升的轨迹上有章可循，走得更快。
       如今，我院各部门坚持按照“二甲”标准落实各项管理制度和流程，定期督查，持续改进。如，手术室术前核查、风险评估完成率持续达到100%；9点前“开台”手术是医教科定时检查的内容之一，杜绝了患者躺在手术台上等医生的情况。
       像这样的改变，在很多科室里都非常明显。以前，我们没有建立起制度体系的时候，很多科室的管理只建立在口头通知上，经常互相批评之后便没有下文。现在，有了管理制度，科室之间互相考评打分，每个失误都会被登记在册。通过每星期定时医疗查房、每月行政查房，发现问题及时处理，优化相应的考核指标……这些举措，体现了规范管理带来的优势推动着医院的发展。
       还有一个变化是，以前大家说院长是“救火队员”，晚上值班电话响不停，来电都是需要紧急解决问题的，这很不正常。而现在，各岗位尽职尽责，流程严谨。总值班首先是巡查员，再是应急队员，重点部门、重点环节、重点关注，发现问题提前处理。大家都有了解决问题的正确途径，电话就安静了。
       另外，员工个人也得到了发展，凝聚了精气神，提升了自豪感。每年，我院都会安排员工外出进修，提升技术，科室主任也不例外。大家都在进步。通过“二甲”评审后，我院的医护人员外出学术交流时更有底气了，学习交流的机会多了，业务能力等方面得到了明显提升，也不乏在行业协会中担任常委、委员的了。在职称晋升上，医院人事科、医教科、护理部联动，为医护人员提供良好的帮助。2020年，我院就有16位医生晋升高级职称、20位医生晋升中级职称，人才架构越来越合理，队伍越来越强大。
       人都有实现自我价值的愿望。作为医院的“掌门人”，我通过严格的制度、规范的流程、良好的路径来帮助员工实现愿望，也将持续为所有员工提供更高、更宽的平台。

       未来，我院将在现代化医院管理的框架下，根据国家卫生健康规划要求，调整专科结构，不断创新发展，加速推进高端医疗、健康管理、医养结合等专科建设，为人民群众提供安全、优质、舒适、高效的医疗健康服务。

文 | 东莞市医院协会